Data Generation, Collection & Transfer
11.06.2019

Lapp führt neuen Innovationsprozess ein

Lapp hat jetzt einen neuen Innovationsprozess angekündigt, mit dem auch radikale und disruptive Innovationen ermöglicht werden sollen. Parallel verweist das Unternehmen darauf, dass dies nicht bedeute, dass der klassische Stage-Gate-Ansatz hinfällig sei.

Für transformative und disruptive Innovationen nutzt Lapp zukünftig den iterativen Innovation-for-Future-Prozess (alle Bilder: Lapp)

Für Guido Ege, Leiter Produktmanagement und Entwicklung bei Lapp, braucht jeder Traum seinen Raum – für Methoden, Prozesse und Freiheiten, um Innovationen zu entwickeln, die vorher undenkbar waren. „Früher war dieser Raum bei Lapp begrenzt.“ Der klassische Stage-Gate-Prozess definierte die Leitplanken, innerhalb derer der Innovationsprozess ablief. Wurden bestimmte Ziele erfüllt – Funktionalität, Kosten, Termine – ging der Daumen der Gatekeeper nach oben – oder im anderen Fall nach unten und das Projekt wurde beendet. Für radikale, transformative und disruptive Innovationen war kaum Platz, denn dort kennt man Ziele, Marktpotenzial und auch Geschäftsmodell am Anfang des Prozesses oft noch gar nicht. „Und wenn man die Ziele nicht exakt beschreiben kann, wie soll man dann deren Einhaltung bewerten?“, beschreibt G. Ege das Dilemma. Doch der ökonomische Wandel, der geprägt ist durch die rasante Digitalisierung, neue Geschäftsmodelle und eine Unsicherheit über die Zukunft, erfordert auch eine neue Herangehensweise beim Innovationsprozess.

Aus der Vergangenheit gelernt

Warum dies so ist, zeigen zwei Lapp-Innovationsprojekte aus der jüngeren Vergangenheit. Sie gaben den Startschuss dafür, einen neuen Innovationsprozess bei Lapp zu entwickeln.

Beispiel 1: Cloudmarking

Die Ausgangslage: Konfektionäre kaufen von Lapp Kabel-Meterware sowie Steckverbinder und Kabelverschraubungen und konfektionieren daraus die fertigen Leitungen, die sie an ihre Kunden liefern, zum Beispiel Maschinenbauer. Damit der Kunde die Leitungen zuordnen kann, werden sie beim Konfektionär mit Markierungen versehen. Dazu tippt ein Mitarbeiter die Bezeichnungen aus dem Schaltplan des Kunden ab und bedruckt die Markierungsplättchen, die auch von Lapp stammen. In der Fertigung ordnen Kollegen dann die Label den einzelnen Leitungen zu und bringen diese an. Dieser manuelle Prozess birgt Fehlerquellen und ist zeitaufwendig.

Die Lösung: Mittels Design-Thinking hat ein Lapp-Innovationsteam mehrere Lösungen entwickelt, aus denen eine besonders hervorstach: Cloudmarking. Dabei lädt der Maschinenbauer die Informationen für die Markierungen in eine Cloud, wo der Konfektionär sie herunterladen und ausdrucken kann. Der Vorteil ist, dass jedes Label eindeutig seiner Position im Schaltplan zugeordnet ist, das Befestigen anschließend viel schneller geht und Fehlerquellen minimiert werden.

Das Problem: Beim Design-Thinking-Prozess wurden von Anfang an Kunden eingebunden und mit ihnen in etlichen Iterationsrunden – sogenannten Sprints – das Konzept verbessert, das es am Ende aber nur auf Papier und als Powerpoint-Präsentation gab. „Wir haben zu spät begonnen, an die physische Realisierung zu denken und einen Partner für die Softwareentwicklung einzubinden", sagt G. Ege. Mangels Zeit, Budget und klarer Verantwortlichkeit geschah ein Jahr lang nichts – „wir waren Lost in Sprint“, erzählt er weiter. Mittlerweile ist Cloudmarking wieder auf dem Weg: Ein Dienstleister in Indien entwickelt die Software dafür.

Beispiel 2: Predictive Maintenance

Die Ausgangslage: Die vorausschauende Wartung ist eine der großen Hoffnungen von Industrie 4.0. Auch bei Lapp macht man sich Gedanken, wie man den Ausfall einer Leitung vorhersagen kann, bevor sie tatsächlich den Geist aufgibt. Die Zusammenarbeit mit Universitäten ergab keine verlässlichen Parameter, aus denen man auf einen Ausfall hätte schließen können.

Die Lösung: Entwickler von Lapp fanden Hinweise, wie aus einer nachlassenden Übertragungsfähigkeit einer Leitung auf deren Alterung und Ausfallwahrscheinlichkeit geschlossen werden kann. Dazu werden bestimmte technische Parameter der Leitung im laufenden Betrieb gemessen und mit den umfangreichen Messdaten aus dem unternehmenseigenen Prüflabor verglichen.

Das Problem: Die Lösung war technisch anspruchsvoll, und deshalb lag der Fokus der Entwickler lange Zeit ausschließlich auf der Technik. „In diesem Fall hat sich niemand gefragt, welche Kunden das brauchen und wieviel sie dafür zu bezahlen bereit sind“, so G. Ege. Im Lapp Future Lab auf der Hannover Messe 2019, wo die Lösung erstmals gezeigt wurde, war das Interesse riesig. G. Ege: „Nun wollen wir mit Pilotkunden diese Lösung weiterentwickeln und dazu ein passendes Geschäftsmodell entwickeln.“

Die beiden Beispiele zeigen, wie Innovationsprozesse verlaufen können, wenn das Innovationsmanagement nicht zur Herausforderung passt. Im ersten Fall vergaß man die technische Umsetzung, im zweiten den Kunden und das Geschäftsmodell. Die Lektion daraus: Der Stage-Gate-Prozess eignet sich nicht für Innovationsprojekte mit ungewissem Ausgang. Daumen hoch oder runter wird der Komplexität solcher Ideen nicht gerecht.

Für transformative und disruptive Innovationen nutzt Lapp den iterativen Innovation for Future Prozess

Innovation for Future

Für das Lapp-Management war die aus diesen beiden Projekten gewonnene Erfahrung der Anlass, sich über einen neuen Innovationsprozess Gedanken zu machen, der transformative und disruptive Ideen begleiten und zum Erfolg führen kann. Das Ergebnis: Innovation for Future.

Für diese Herangehensweise braucht es drei Voraussetzungen, die parallel zu erfüllen sind: Es muss eine technische Lösung entwickelt werden, man muss mit mindestens einem potenziellen Kunden sprechen und man muss einen Business Model Canvas entwickeln, in dem alle neun Elemente des Stage Gate Prozesses ausgefüllt sind – so haben es die Innovationsmanager von Lapp definiert. Doch das sind nur die Formalien. Der entscheidende Unterschied ist die Rolle des Managements. Statt bisher nur in definierten Intervallen "ja" oder "nein" zu einem Entwicklungsstand zu sagen, sind Führungskräfte künftig als Ideengeber und Unterstützer – neudeutsch: Enabler – gefragt. Sie knüpfen für das Innovationsteam Netzwerke und stellen das Budget bereit, womit nicht nur Geld gemeint ist, sondern auch zeitlicher Freiraum – genau jener Raum, in dem der Traum von einem neuen Produkt oder einem neuen Service Wirklichkeit werden kann. „Stage-Gate ist damit aber nicht tot“, sagt G. Ege. Es sei vielmehr im Innovation-for-Future-Prozess enthalten und für inkrementelle Innovationen, etwa für einen neuen Kabeltyp auf Basis eines Vorgängerprodukts, nach wie vor die Methode der Wahl.

Eine wichtige Unterscheidung zwischen Stage-Gate® und iterativem Prozess liegt in den Rollen von Führungskräften und Gatekeepern

Innovation for Future wird dieses Jahr bei Lapp eingeführt. "Wenn sich das Innovationskonzept bewährt, wird es das Unternehmen tiefgreifend verändern", ist man bei Lapp überzeugt. So gehe es keineswegs nur um einzelne Produktinnovationen. „Lapp entwickelt sich vom Anbieter physischer Produkte zu einem Lösungsanbieter, das betrifft Prozesse, Logistik, Management“, betont G. Ege. „Lapp soll als ganzes Unternehmen innovativer werden. Innovation for Future öffnet den Raum dafür.“

www.lappkabel.de

 

 

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„Eine Branche im Umbruch: Anwender fordern in aller Deutlichkeit kostensenkende, flexible und offene Automatisierungslösungen sowie Durchgängigkeit vom Sensor bis zum Management“ – dieser Grundanspruch hat sich über die letzten 20 Jahre nicht geändert, aber die Dimensionen, die neue Technologien mit sich bringen, lassen die Industrie 4.0 Wirklichkeit werden. Immer im Mittelpunkt dabei: Daten – das viel gepriesene Öl des 21. Jahrhunderts. Die Grundidee der vertikalen Integration bleibt, nur das Wording ändert sich heute.

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Mann beim Bäcker: „Ich hätte gerne vier Brötchen.“
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(Mann überlegt, wer hier nun der Vollidiot ist.)
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