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30.03.2015

Richtige Personalführung bei China-Projekten

Die meisten Unternehmen hierzulande agieren heute weltweit. Dabei ­reichen ihre Geschäftsaktivitäten bis nach China. Die größte Herausforderung bei einer guten Zusammenarbeit mit chinesischen Partnern liegen weder in der Sprache noch im Fachwissen, sondern meist in der Annäherung von verschiedener Arbeitsmentalität und Denkweise.

Ob in Deutschland oder China, jeder hat sein gewohntes Arbeitsumfeld, das vom individuellen Arbeitsrhythmus sowie eigenen Spielregeln und Vorgehensweisen geprägt ist. Die Beteiligten nehmen diese als selbstverständlich wahr. Im internationalen Projektalltag schleichen sich kulturbedingte Missverständnisse und ein gewisser Unmut oft unauffällig ein. Zu einem späteren Zeitpunkt kommt dies bei sachlichen Konfrontationen dann ans Tageslicht.

Um eine gute Zusammenarbeit zwischen Deutschen und Chinesen zu erreichen, gilt besondere Aufmerksamkeit der Hierarchie im Team, der Festlegung der Teamregeln, der Vermittlung der (Firmen-)Werte sowie dem Aufbau der Vertrautheit zwischen den Teammitgliedern.

Hierarchie im Team

Wer mit Chinesen erfolgreich arbeiten möchte, sollte das hierarchische System Chinas kennen. Denn die Erwartungshaltung der Chinesen spiegelt sich aufgrund dieser Hierarchie unmittelbar in deren Verhaltensmuster wider. Ein Beispiel: In Deutschland wird jemandem typischerweise aufgrund seiner Fachkompetenz die Leitung eines Projektteams übertragen. In China leitet der Ranghöchste das Team. Sollte sich daher die Team-Koordination als schwierig erweisen, könnte der Grund darin liegen.

Chinesen erwarten von der deutschen Projektleitung unter anderem klare und deutliche Anweisungen über Projektziele, Arbeits- und Verantwortungsbereiche sowie Vorgehensweisen bei möglichen Ausnahmesituationen, insbesondere bei Konfliktfällen. Der Leiter sollte außerdem seine Erwartungen dem Team gegenüber äußern. Konkret heißt das, auch wenn man selbst nur ungern die „Chefrolle“ übernimmt, sollte man doch gegebenenfalls ein Machtwort sprechen können.

Teamregeln festlegen

Im zweiten Schritt legt das Team gemeinsam die Spielregeln fest. Dies umfasst nicht nur sachliche Themen, sondern auch solche, die für Deutsche selbstverständlich sind. So gilt es beispielsweise festzulegen, welche Toleranzgrenze für verspätete Termine gilt, dass Meldungen von Unregelmäßigkeiten selbstständig erfolgen müssen, wann Rückmeldungsmöglichkeiten bestehen und wann die richtige Zeit ist, um über Ideen, Probleme oder Hindernisse zu sprechen. Außerdem ist zu klären: Wie sieht die Belohnung bei guter Leistung aus? Welche Konsequenzen entstehen im Fall des Scheiterns oder des Verzugs eines Projekts?
Ein Teamabkommen sorgt für Disziplin, da sich alle Beteiligten damit einverstanden erklärt haben und sich danach richten. Im Fall der Nicht-Einhaltung lässt sich der Sachverhalt, und die dafür verantwortliche Person leichter feststellen. Ein etwaiger Gesichtsverlust spielt dabei im Zusammenhang mit einer Pflichtverletzung keine Rolle. In der Regel toleriert eine chinesische Geschäfts- und Projektleitung offiziell einen kleinen Fehler. Inoffiziell ist dies für den Betroffenen bereits eine unangenehme Mahnung, aber zugleich auch eine zweite Chance.

Werte vermitteln und sich annähern

Hierarchien und Teamregeln verlieren ihren Wert, wenn sie nicht überzeugend sind. Dazu sind gewisse Methoden notwendig. Es ist nicht so, dass Deutsche völlig andere Werte als Chinesen haben. Aber in China herrscht insgeheim die Meinung, dass Deutsche bei Geschäften „(eis-)kalt“ seien. Gemeint ist ­damit, dass Deutsche stets sachlich handeln und anscheinend keinerlei Rücksicht auf die Arbeitsbeziehung zwischen den Partnern und Kollegen nehmen. Dies hat Folgen und resultiert in geringer Loyalität, da Chinesen die persönliche Beziehung als Grundlage gegenseitiger Verpflichtungen betrachten.

Es lohnt sich, chinesischen Mitarbeitern deutsche (Firmen-)Werte und Moral zu vermitteln, um sie in die Firma einzubinden. „Die Sprache der Moral“ ist eine für alle Chinesen verständliche Sprache. Außerdem hilft ihnen diese Wertevermittlung, die deutschen Kollegen besser zu verstehen, sich in der Arbeit besser zu orientieren und sogar eine gewisse Eigenverantwortung in der Firma zu übernehmen.

Die Konfliktbereiche aufgrund unterschiedlicher Wahrnehmungen, wie Arbeits- und Produktqualität, müssen ernst genommen werden. Deutsche haben hier sicherlich hohe Ansprüche. Das heißt aber nicht, dass Chinesen nicht ebenfalls qualitativ hochwertig arbeiten können. Das Problem liegt oft da­rin, dass sie nicht genau wissen, was die deutschen Kollegen erwarten. Die Lebensbedingungen vor Ort und die Arbeitserfahrung der Einzelnen beeinflussen zusätzlich die Einstellung der chinesischen Mitarbeiter. Die daraus entstehenden Reibungspunkte beeinträchtigen die Arbeitsatmosphäre. Eine Annäherung von Mentalität und Denkweisen in der Arbeit hat daher einen hohen Stellenwert. Dazu ist die „On-the-Job“-Schulung wirkungsvoll, bei der die Chinesen beispielsweise die Erzeugnisse anfassen, die Arbeitsvorgänge mit eigenen Augen sehen können und ihre Fragen sofort beantwortet werden. In der Regel lernen Chinesen tatsächlich schneller, wenn sie unter Aufsicht assistieren. Ein weiterer Vorteil dabei ist, dass sich die Anforderungen und Erwartungen der deutschen Projektleitung dadurch mühelos vermitteln lassen. Mit Lob darf man hier nicht sparen. Auf der anderen Seite sollten Fehler, die bei den Vorgängen beobachtet werden, ohne großes Aufsehen korrigiert werden.

Vertrautheit im Team aufbauen

Das Kennenlernen ist in China eine gute Methode, um Teamgefühl zu wecken. Der erste Schritt ist, zwischen den Teammitgliedern eine gewisse Vertrautheit zu schaffen, damit sie bei der Projektabwicklung besser miteinander kommunizieren und sich abstimmen. Die konkrete Maßnahme besteht darin, gleich am Anfang der Zusammenarbeit die Arbeitsweisen der anderen Teammitglieder genau zu beobachten, zum Beispiel wie schnell und korrekt sie arbeiten. Diese Kenntnis ermöglicht ein zeitnahes Con­trolling und eine schnelle Reaktion auf bestimmte Gegebenheiten, was für die Projektleitung enorm wichtig ist. Umgekehrt beobachten Chinesen auch genau die Arbeitsweise der Deutschen.

Ein weiterer Schritt ist die Schaffung eines gemeinschaftlichen Wir-Gefühls. Dabei ist wichtig, dass alle Mitglieder die Gelegenheit erhalten, sich ungezwungen auch über sachfremde Themen miteinander zu unterhalten. Die Mittel dazu sind einfach, aber vielfältig. Am Anfang steht am besten der Small Talk, bei dem man gegenseitig ein wenig von sich selbst preisgibt. Das lässt sich ausweiten, zum Beispiel während einer gemeinsamen Kaffee- oder Zigarettenpause, einer Stammtischrunde, einer Sportaktivität und Ähnlichem. In China wird dies „interaktive Partnerschaft“ genannt. Darauf legen Chinesen viel Wert, und sie erwarten auch von ihren deutschen Partnern solch ein „interaktives Vorgehen“.
Wenn erst einmal eine gewisse Vertrautheit herrscht, sind Chinesen eher bereit, anderen gegenüber offen zu sein. Das führt ­zugleich zu einer moralischen Bindung bei Zusagen und zur individuellen Verantwortung der Gruppe gegenüber.

Fazit

„Macht man anfangs alles richtig, erspart man sich später Ärger!“ Das ist eine gute Arbeitseinstellung der Deutschen. Genauso lässt sich dieses Prinzip auf das Kulturmanagement in der globalen Projektausführung übertragen. Je genauer man anfangs die Details beachtet, desto leichter ist es später, das Projektteam zu führen. Außerdem gibt es im interkulturellen Zusammenleben keine Leitkultur; wünschenswert ist vielmehr eine neue, von beiden Parteien gemeinsam ausgehandelte „Miteinander-Kultur“. Nur so ist eine nachhaltige Zusammenarbeit realisierbar.

Autorin: Joanne Huang ist Taiwanesin mit den ­Muttersprachen Mandarin und Kantonesisch. Sie arbeitete als Bachelor of Business Administration in der IT-Branche ­Taiwans und zog 1992 nach Augsburg. 2001 gründete sie als Di­plom-Ökonomin das Wirtschaftsbüro Huang+Jaumann. Sie ist bundesweit als Projektberaterin tätig, ­koordiniert die Zusammenarbeit deutscher und chinesischer Firmen und hält Seminare über ­interkulturelles Training und Coaching. Als ­Autorin verfasst sie Beiträge über chinesische Mentalität und Verhaltensmuster im Wirtschaftsbereich

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www.huang-jaumann.de

 

 

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