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28. Oktober 2011

Kaizen in Produktion, Vertrieb und Verwaltung

Beitrag aus openautomation 5/2011


Innerhalb von zwei Jahren hat die Lapp-Gruppe in ihren 16 weltweiten Fertigungsstätten die Produktivität im Schnitt um rund 10 % gesteigert. Pro Jahr werden weitere Effizienzsteigerungen von jeweils 5 % erwartet. Wesentliches Element dabei ist das Lapp-Organisations-System (LOS), das auf Basis der Kaizen-Methode speziell für das Unternehmen entwickelt wurde.

Die Lapp-Firmengruppe ist ein international agierendes Familienunternehmen im Bereich der Kabel- und Verbindungstechnik. Im letzten Geschäftsjahr (2009/10) wurde mit ca. 2 800 Mitarbeitern ein Umsatz von rund 633 Mio. € erwirtschaftet. Für das laufende Geschäftsjahr ist die 800-Mio.-€-Marke angepeilt.

Für weltweit tätige Unternehmen dieser Größenordnung ist die kontinuier­liche Optimierung der eigenen Geschäftsabläufe von großer Bedeutung. Denn Effizienzsteigerung fängt nicht erst beim Kunden an, sondern bereits im eigenen Haus. Vor diesem Hintergrund führte Lapp Mitte 2008 das Lean Management im eigenen Unternehmen ein. „Damit gehörten wir zu den ersten Unternehmen im Kabelbereich, die auf diese Methode setzen. In der Automobilindustrie ist man hier schon deutlich weiter“, sagt Dr. Thomas Maile, Leiter des Competence Centers Supply bei Lapp in Stuttgart.


Herkunft und Wirkweise von Kaizen
Lean Management fasst nach dem Verständnis der Stuttgarter Kabel- und Verbindungsspezialisten in einem anderen Wort die „Kaizen“-Methodik zusammen. Kaizen kommt aus dem Japanischen und bedeutet „Veränderung zum Besseren“: „Kai“ = Veränderung bzw. Wandel und „Zen“ = zum Besseren. „Kaizen bzw. Lean dürfen jedoch nicht mit dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess, KVP, gleich gesetzt werden“, stellt Dr. T. Maile heraus. „Hier geht es nicht zuletzt darum, Verschwendung zu vermeiden. Denn: in vielen Betrieben werden 30 % Wertschöpfung und 70 % ,Verschwendung generiert‘“, sagt er weiter. Als Beispiele zum Thema Verschwendung nennt er: Überproduktion, hohe Lagerbestände, Fehler, zu viel Bewegung, alte Technologie, lange Transportwege oder untätiges Warten. Auch Sauberkeit und Übersichtlichkeit am Arbeitsplatz sind Grundanforderungen von Kaizen.

„Zu den wichtigsten Ansätzen der Lean-Methode gehört, dass das Management den Mitarbeitern keine Verbesserungsmaßnahmen aufdiktiert, sondern ihnen den Raum schafft, diese selbst zu erarbeiten“, nennt der Experte einen Grundbaustein. So würde durch die Mitarbeiterbeteiligung eine höhere Identifikation mit dem Unternehmen und den Maßnahmen erreicht. Dabei gelte es, die Arbeitsabläufe in kleinen Schritten zu verbessern. „Denn“, so Dr. T. Maile, „die Motivation ist größer, wenn viele kleine Erfolge verbucht werden können.“ Dabei wird nach einem fünfstufigen Plan zur Neuplanung und Verbesserung von sauberen, sicheren und standardisierten Arbeitsplätzen vorgegangen, der sogenannten 5-S-Vorgehensweise.


Die Umsetzung

Zur Erläuterung der praktischen Umsetzung der Kaizen- bzw. Lean-Methode zieht Dr. T. Maile das Lapp-Werk in Forbach/Frankreich als Beispiel he­ran. „Hier stand im ersten Schritt die Reduktion der Rüstwechselzeiten im Vordergrund“, erklärt er. Zur Erreichung dieses Ziels wurde ein fünfköpfiges Team aus unterschiedlichen Bereichen im Werk zusammengestellt. Sie haben unter Anleitung eines Kaizen-Coaches eine Woche lang konkrete Verbesserungen direkt am Arbeitsplatz erarbeitet und umgesetzt. Am Ende des einwöchigen Workshops wurden die Ergebnisse dem Management präsentiert. „Für die Woche, in der die ausgewählten Mitarbeiter an dem Workshop teilgenommen haben, waren sie komplett von ihrer normalen Tätigkeit freigestellt“, weist er noch einmal auf einen elementaren Kaizen-Grundsatz hin.

In Forbach werden 26 Kaizen-Workshops pro Jahr durchgeführt. Dabei folgen diese immer dem gleichen Prinzip: Alle Verbesserungsideen werden gemeinsam entwickelt, auf Nutzbarkeit geprüft und bewertet. Bei positiver Gesamtbeurteilung fließen sie dann sofort in die Unternehmensprozesse ein. „Es ergibt sich ein ständiger Zyklus von Planung, Tätigkeit, Kontrolle und Verbesserung: Dadurch sollen sämtliche Vorgänge im Unternehmen kontinuierlich analysiert und verbessert werden. Wenn eine Verbesserung umgesetzt wurde, wird diese als neuer Standard festgelegt und somit dauerhaft in das Prozessmodell des Unternehmens integriert“, fasst Dr. T. Maile zusammen.


Verbesserungen in Forbach

In Forbach wurde mit der Kaizen-Methode das Ziel erreicht, die Rüstzeiten der Maschinen zu verkürzen. Als Ergebnis laufen die Fertigungslinien jetzt täglich drei Stunden länger. Das bedeutet mindestens 30 km mehr Kabel am Tag. Dr. T. Maile: „Wir haben die Rüstprozesse optimiert. Das Prinzip funktioniert wie beim Reifenwechsel in der Formel Eins: Gute Vorbereitung und ein perfekter Ablauf führen zum Ziel.“

Außerdem konnte durch die Einführung der Heijunka-Produktionsmethode die Verfügbarkeit der Top-Artikel erhöht und Überproduktion vermieden werden, da nach Bedarf produziert wird. Kern dieser Methode sind Produktionsstundenpläne, die nicht mehr viele Wochen vor Produktionsstart bestimmt, sondern erst drei Tage vorher an die verkauften Mengen angepasst werden (Pullsystem). „Zurzeit sind 500 Produktgruppen in diesem System; in den nächsten zwei Jahren sollen damit bis zu 2 000 Artikel gesteuert werden“, so der Experte.

Als nächste Verbesserung nennt er: „Früher begann für jedes Kabel die Produktion bei der Litze. Da jedoch der größte Teil aller hergestellten Kabel auf nur fünf verschiedenen Litzentypen aufbaut, werden heute Trommeln mit Litzen kontinuierlich für ein kleines Zwischenlager – den sogenannten Supermarkt – nachproduziert. Damit stehen sie jederzeit für die bestellten Aufträge zur Verfügung. Das Ausfassen der Litze aus dem Supermarkt setzt sofort die Nachproduktion in Gang.“ Als Vorteil ergibt sich daraus, dass der eigentliche Fertigungsprozess für das Endprodukt schneller wird.


Weitere Ergebnisse
Ein weiteres Beispiel für ein Lapp-Werk, bei dem mittels Kaizen Optimierungspotenziale gehoben werden konnten, ist die U. I. Lapp GmbH in Stuttgart. Hier wurden die Montagezeiten verkürzt, sodass die Mitarbeiter jetzt Zeit für Kleinaufträge haben, die früher an externe Dienstleister vergeben wurden. Konkret: In der Skintop-Montage wurde der Zeitaufwand für die Kommis­sionierung pro Artikel von bisher drei Minuten auf eine halbe Minute reduziert. So sind die Teile nun übersichtlicher und griffbereit in Doppelstockbehältern platziert.

Auch im Stuttgarter Werk, in dem die Epic-Industriesteckverbinder hergestellt werden, gab es Verbesserungen: Betrugen die Montagevorbereitungszeiten früher 10 Minuten, haben die Kaizen-Teams diese auf heute eine Minute verkürzt und die Durchlaufzeiten eines Produkts von 14 Tagen auf zwei Tage verringert. „Dadurch können wir schneller auf Kundenanforderungen reagieren, sind flexibler und die Lagerbestände sinken. Zudem wurde die Liefertreue von ca. 70 % auf 95 % verbessert“, so Dr. T. Maile.

Und auch im fernen Werk in Korea führte Kaizen zur Steigerung der Produktionsmenge. Konkret wurde der Ausstoß der Ölflex-Solar-Leitungen verdoppelt. So erfolgt dort beispielsweise der Nachschub von Rohmaterial vom Lieferanten über einen einfachen aber schnellen Nachfüllmechanismus.


Zusammenfassung
Basierend auf dem Kaizen-Prinzip wurden in allen 16 Lapp-Produktionswerken Workshops durchgeführt. Weltweit gibt es heute in der Lapp-Gruppe 80 Lean-Coaches, die mit den Mitarbeitern in Kaizen-Workshops neue Verbesserungspotenziale aufspüren.

„Mit den Lean-Methoden konnten wir die steigende Nachfrage ohne Kapazitätserweiterungen schaffen. Zumindest in Europa stehen Ersatzinvestitionen von veralteten Anlagen im Fokus. So können wir qualitativ wachsen“, fasst Dr. T. Maile die Ergebnisse zusammen. Seit Kurzem werden die Lean-Methoden aus der Produktion auch in der Verwaltung und im Vertrieb Stück für Stück eingeführt. Ziel dabei ist es, die Kundenzufriedenheit weiter zu erhöhen. „Die Mitarbeiterfluktuation ist bei uns minimal. Auch der Krankenstand liegt unter Industrieniveau“, sagt Dr. T. Maile und führt das unter anderem darauf zurück, dass auch die Mitarbeiter von der Methodik überzeugt sind.

Inge Hübner

Weitere Informationen unter www.lappkabel.de.

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