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09. September 2011

Integration und Transparenz: ersehnt und doch gefürchtet

Beitrag aus openautomation 4/2011


In der modernen Welt wachsen immer mehr Unternehmen und Organisationen zusammen. Dadurch fließen viele Informationen aus unterschiedlichen Bereichen ineinander, was den Bedarf für mehr Transparenz weckt. Durch moderne Technik, zum Beispiel von IBM, wird es möglich, Querbezüge zwischen Dokumenten herzustellen und anschaulich zu kommunizieren.


In Fertigungsunternehmen nimmt die Komplexität bei der Produktentwicklung beständig zu. So werden einerseits viele verschiedene Applikationen unterschiedlicher Ingenieursdisziplinen eingesetzt. Zum anderen erfolgt die Zusammen­arbeit an gemeinsamen Projekten über Abteilungs-, Organisations- und Ländergrenzen hinweg. Entsprechend lang und vielschichtig gestalten sich die Entwicklungsprozesse. Dies ist branchenübergreifend der Fall, zum Beispiel in der ­Automobilbranche, im Maschinenbau oder in der Energietechnik.

Aus der Historie heraus waren die Grenzen zwischen den einzelnen Bereichen früher fest abgesteckt; es war genau festgelegt, welche Informationen weitergegeben wurden. Heute kommt es jedoch vor, dass Informationen auftauchen, die an dieser Stelle nicht vorgesehen waren. Im Umkehrschluss ermöglicht diese Entwicklung mehr Transparenz, durch die man flexibler auf Änderungen reagieren kann. Hier setzt IBM mit seiner intelligenten Informationstechnologie, dem Rational System Archi­tect, an. Mit ihr können Informationen zusammengeführt werden, die in der ­Vergangenheit nur schwer kombinierbar waren. Dadurch lassen sich neue, nütz­liche Erkenntnisse erlangen. So ist ­beispielsweise die Aufdeckung bislang unbekannter Zusammenhänge in der ­Klimaforschung, in der Fertigung oder im gesellschaftlichen Verhalten möglich. Denn erst durch moderne Technologien lassen sich Querbezüge zwischen den Dokumenten auffinden und anschaulich kommunizieren.

Dieser Trend wird vor allem durch die Entwicklungen in der IT getrieben: Die weltweite Vernetzung erlaubt Echtzeit­zugriffe auf die Daten aller Niederlas­sungen eines Unternehmens. Über alle Bereiche stehen die Daten theoretisch jederzeit zur Verfügung – und dabei ­handelt es sich mittlerweile um gigantische Datenmengen. Einen echten Mehrwert aus der Datenflut erhält man aber meist nur dann, wenn die Informationen sinnvoll kombiniert und ausgewertet werden können. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage: Wie müssen die vorhandenen Informationen kombiniert werden, um den erhofften Mehrwert zu erhalten?

Genaue Analyse der Anforderungen
Zu allererst sollte man sich darüber klar werden, welche Fragestellungen mit den Informationen beantwortet werden sollen. Geht es darum, das Informationsinventar zweier Unternehmen zu fusionieren? Oder soll mithilfe der gewonnen Informationen ein bestimmter Fertigungsprozess transparenter werden, damit er effizienter gestaltet werden kann? Oder geht es um die produktivere Auslastung bestimmter Anwendungen? Oder will man Überkapazitäten in der Infrastruktur visualisieren, um hier bei Bedarfsspitzen vorhandene Reserven nutzen zu können? Viele Kombinationen sind oftmals nicht relevant für den aktuellen oder geplanten Einsatzzweck. Deshalb sollte zu Beginn immer eine entsprechend ausgiebige Analyse der Anforderungen an die zu gewinnende Information stehen, um unnötige Investitionen in Integrationen und Anwendungen zu vermeiden.

Solche Analysen benötigen ihrerseits entsprechende Informationen über die vorhandenen Daten- und Informationsstrukturen eines Unternehmens. An dieser Stelle kommt die Unternehmensarchitektur ins Spiel. In ihr sind solche Meta-Informationen organisiert. Idealerweise stellt sie auch Auswertungsmechanismen zur Verfügung, die entsprechende Abhängigkeiten und Verknüpfungen aufzeigen.

Nutzung von Tools
Ein Beispiel für einen solches Auswertungsinstrument ist der IBM Rational System Architect. Mit dieser Unternehmensarchitekturlösung lassen sich die Unternehmensarchitektur und die Geschäftsprozessanalyse visualisieren, analysieren und vermitteln. Auf einer übergeordneten Integrationsebene werden hier verschiedene Bereiche, wie Unternehmensstrategien, Geschäftsprozesse, Anwendungslandschaften, Infrastruktur und Datenmodelle, miteinander in Beziehung gesetzt. Dies ermöglicht ein Gegenüberstellen verschiedener Bereiche, wie der unterschiedlichen Datenmodelle bei der Fusion von Unternehmen oder die verschiedenen Prozessmodelle ähnlicher Geschäftsbereiche eines Unternehmens in unterschiedlichen Ländern. Oftmals lassen sich schon durch den rein visuellen Vergleich dieser Informationen mögliche Kombinationen bestimmen und auch Verbesserungen ableiten.


Was soll integriert werden?
Im nächsten Schritt sollte dann eine Betrachtung der Integrationsart liegen. Nicht immer ist ein vollautomatischer Abgleich zwischen einzelnen Systemen effizient. Handelt es sich beispielsweise um Daten, die nur sehr selten entstehen und eine geringe Verzahnung mit anderen Bereichen aufweisen, stellt manchmal eine manuelle Konsolidierung immer noch die beste Lösung dar. Andererseits können Datenmassen so stark verzahnt sein, dass sie besser in einer Busstruktur organisiert werden und nicht direkt zwischen zwei Systemen abgeglichen werden sollten. Aber auch eine direkte Verknüpfung kann wiederum sinnvoll sein, wenn beispielsweise die Anforderungen an den Datendurchsatz zu hoch sind für eine Busabfertigung.
Dabei stellt eine offene Busstruktur für die Datenintegration, wie sie bei SOA propagiert wird, einen flexi­blen und zukunftsorientierten Ansatz dar, der sich relativ einfach an Veränderungen anpassen lässt. Punkt-zu-Punkt-Verbindungen fordern hingegen mehr Aufwand bei nachträglichen Anpassungen. Auch Aspekte wie diese sollten bei der Entscheidung für die eine oder andere Integra­tionsvariante berücksichtigt werden.

All diese Kriterien sind in jedem Unternehmen anders. Ähnlichkeiten lassen sich stellenweise nutzen und erlauben die Wiederverwendung von Lösungen. Allerdings wird der Großteil der Analysen für jedes Unternehmen neu generiert werden müssen, um die entsprechenden Optimierungspotenziale ausschöpfen zu können. Eine periodische Überprüfung der Ergebnisse und Anforderungen ist sinnvoll, denn gerade heute verändern sich die Gegebenheiten und Rahmenparameter ständig. Gleichzeitig ändern sich die Anforderungen der Auftraggeber häufig, denn auch sie sind darauf bedacht, auf dem Weg zum Erfolg plötzliche Kursänderungen vorzunehmen.

Leider werden diese Analysen immer wieder vernachlässigt. Als Alternative treten kurzfristig aufgebaute Lösungen auf den Plan, die zwar akut Hilfe versprechen, bei genauerer Betrachtung aber wesentlich mehr kosten und ineffizienter arbeiten als eine gut durchdachte Lösung. Argumentiert wird dabei oftmals mit dem Zeitdruck, der allgegenwärtig ist. Allerdings darf sich ein Unternehmen nicht in der Analyse verlieren. Will es einen Nutzen aus der durch Integrationen gewonnen Transparenz ziehen, muss es die Analyseergebnisse anwenden und damit arbeiten.

Kontinuierliche Fortführung der Analysen
Prinzipiell ist es sinnvoll, die für die Analyse getätigten Arbeiten in der Unternehmensarchitektur stetig weiterzuführen, um bei späteren Auswertungen zu profitieren. Die Daten lassen sich kon­tinuierlich verbessern und bilden so eine immer solider werdende Grundlage für die Entscheidungsfindung. Ebenso lässt sich erfahrungsgemäß der Pflegeaufwand nach der Ersterfassung auf die einzelnen Themenverantwortlichen verteilen und damit meistens auch redu­zieren. Andere Vorteile ergeben sich ­hinsichtlich Dokumentation, Nachvollziehbarkeit sowie der Möglichkeit zum internen Marketing unternehmens­strategischer Aktivitäten oder prozesstechnischer Informationen und Ähnlichem.

Genau diese Kommunikation der Transparenz im Unternehmen kann aber auch dazu führen, dass nicht alle Betroffenen gleichermaßen begeistert sind. In vielen Projekten, die mit Integration und Transparenz zu tun haben, ist eine gewisse Furcht vor der erlangten Durchsichtigkeit der einzelnen Bereiche zu spüren. Das kann sich in allen Ebenen zeigen, vom Management bis zu den Mitarbeitern in der Produktion. Die mit den Analysen beauftragten Mitarbeiter müssen deshalb nicht nur den technischen und thematischen Kontext stets im Blick haben, sondern sind hier auch gleichzeitig politisch und psychologisch gefordert. Dies stellt oftmals den Grund für die Beauftragung externer Beratungsfirmen mit diesen Analysen dar. Sie sind nicht in den Unternehmensablauf verzahnt und es sind keine persönlichen Beziehungen vorhanden, die blockierend wirken könnten. Aber auch sie müssen mit entsprechendem Feingefühl an die Arbeit gehen, um nicht Schiffbruch zu erleiden.

So sind Projekte rund um Integration und Transparenz stets spannend und unberechenbar. Nur bei entsprechender Offenheit aller Beteiligten und dem Willen zur Zusammenarbeit sind sie wirklich erfolgreich. Entsprechende Motivation, Kommunikation und Beteiligung der Mitarbeiter im Vorfeld können hier Wunder wirken.

Hubert Zenner
Hubert Zenner ist Technical Sales Specialist Rational System Architect bei IBM.

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